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書籍紹介
新着情報TOPICS

2017/05/30 NEW!
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
Me-learningはメンテナンス中です。詳細につきましてはお問合せください。

2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
Me-learningを再開しました。

2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

経営マネージメントクイズに答えて
書籍プレゼント マネージメント学習に役立つ技術用語集

コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

 人と設備の最適組み合わせ管理が生産性向上につながる 

 

前回の、生産性向上のためには何をすべきか? の続きです。

 

4 過大設備(資本装備率3倍)の要因・・・・・・生産技術部門の課題


 設備投資は生産技術部門がまとめた提案書を審議の上、効果があれば実行に移すわけです。効果アリと判断されても、どうして過大設備となるのでしょうか。もともと起案者は通らない提案書など描くはずもないので、どこか間違っていることになります。
 その原因は図2に示す設備の標準時間の中身にあります。標準時間は部品1個の加工時間×生産量で計算しますが、予想生産量が過大であることを除くと設備1サイクルの時間が過大です。その内訳は1.加工・変形・変質を伴う基本機能、2.部品のセット・リセットである補助機能、3.同期化で生ずるバランスロス、連合作業で生ずる干渉ロスから成ります。2.3.は分かりやすいので割愛して1.の基本機能の中に隠れている性能と寸法のロスに触れましょう(図2右下の基本機能の余白部分)。

 1台の設備で多品種を生産する汎用機の場合、要求される最大条件をクリアする設備を導入する必要があります。要求性能が100t〜50t迄あれば最大の100tを、要求寸法が1,000mm〜500mmであれば、最大の1000mmがすべて加工可能設備として導入が決まります。しかし、実際には常に最大の性能・寸法で稼働することはなく、設備能力を使い切らない有効利用度のロスが発生します。設備導入時にここまで検討して過大設備が回避されれば完璧ですが、先の2.3.のロスさえチェックできていない実態があります。こうして過大設備が生まれるのです。

 また、標準化された部品の大量生産には設備は向きますが、欧米に比べて標準化の遅れた日本のモノづくりは、設備には不向きな多種少量生産がベースにあります。多様化と自動化の矛盾を同時実現しようとして過大設備という犠牲を払っている実態も無視できません。

 

 

5 人は変動費、設備は固定費として管理する・・・・・生産管理部門の課題


 生産性の向上に繋がる「人と設備の最適組み合わせ」は設備投資のような改善の側面もさることながら、管理の側面でも課題があります。日本では「直接労務費は変動費か固定費か」の問に変動費と答える比率はようやく50%まで来ています。給与体系が月給制でレイオフなどが馴染まない雇用環境の日本では、直接労務費を固定費として扱っている会社が未だに多いのが現状です。直接労務費が固定費という国は日本しかないのです。変動費と固定費の区分は、生産量の増減に比例して1年内に費用が増減するか否かで、負荷=能力にできるか否かで決まります。
 図3で、負荷工数=能力工数を計画してみましょう。1個1時間でできるA製品の受注が100個あると100時間、1個2時間でできるB製品の受注が200個をあると400時間の負荷になります。こうして今月の負荷工数合計は17,000時間になりました。能力は、人員×日数×就業時間/人×能率で計算できるので、100人×20日×8時間×100%は16,000時間になります。ここで言う能率は生産性で、標準時間通り生産できる能力を持つと100%の能率という意味です。図3のケースでは1,000時間の能力不足で、1人0.5時間の残業をすると能力工数は17,000時間になり、負荷=能力が実現できます。
 ところが、もし負荷が8,000時間しかなかった時、能率・生産性を50%に落とすと能力工数は100人×20日×8時間×50%で、負荷=能力の算式が成り立ちます。忙しい時は能率・生産性を上げ、暇なときは能率・生産性を落とすやり方をすると直接労務費が固定費になります。直接労務費を固定費としている企業は管理不在であり労働生産性は向上しないのです。
 以上、人と設備の最適組み合わせ管理は、その目的である生産性の向上に繋がるものであることを念頭に各部門の課題に取り組まれることを期待します。


                  

 

 

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ランキング 2017/10/1〜10/31

第1位 何が直接費で、何が間接費か?

第2位 限界利益があれば赤字受注してよい

第3位 どこまでの範囲が原価に入るのか

第4位 要因を見逃さないために特性要因図を作成する

第5位 変動費か固定費かの判断に迷ったら

第6位 職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

第7位 直接労務費は変動費として扱うか

第8位 どうして「限界利益」って呼ぶのか

第9位 損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

第10位 間接部門こそ価値を生む

 

コンサルタントコラム:バックナンバー

 

限界利益があれば赤字受注してよい

どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

付加価値はどのように求めるか

どのくらい売上げたら利益が出るか

利益図表・損益分岐点図表を描いてみる

半値にしても倍売れば元がとれるか?

設備投資をしてまで受注するか

 

何が直接費で、何が間接費か?

変動費か固定費かの判断に迷ったら

どこまでの範囲が原価に入るのか

変動費か固定費かの判断に迷ったら

何が本当のIE(Industrial Engineering)ですか?

原価意識はどうしたら身につくか

売価からどこまでの原価を回収するか

コストテーブルを使って購入価格を下げる

コストテーブル作成のコツ

VEはコストダウンの大きな武器

全部原価計算と部分原価計算

直接費と間接費を分けて原価計算してみる

歩留ロスとは何か?

 

原価低減が会社をダメにすることがある

あるべき姿を描くとやるべきことが見えてくる

コスト戦略か差別化戦略か

マス・カスタマイゼ―ション:究極のモノづくり

 

職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

目で見て見えるムダから改善する

ライン・セル・機能別生産方式の選択

IoT時代の工場レイアウトB:SLPによる基本レイアウト計画

IEと生産システムの基本C:改善の検討の原則と着想の原則

標準時間とパフォーマンスの測定、評価

生産性向上のためには何をすべきか?

人と設備の最適組み合わせ管理が生産性向上につながる

マス・カスタマイゼーション 〜レストランに学ぶ〜

モジュール設計 きほんのき

 

要因を見逃さないために特性要因図を作成する

品質改善にQC7つ道具を活用する

予防コストを充実させ失敗コストを減らす

製造現場でばらつきが発生する2つの理由

パレート図を活用して重点指向を推進する

不良とは「ばらつき」である

品質を上げるとコストアップになるという誤解

層別により集めたデータを分ける

なぜなぜ分析と特性要因図をコラボする

 

間接部門こそ価値を生む

直間比率にこだわっていないか

 

 
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