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2017/05/30 NEW!
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
Me-learningはメンテナンス中です。詳細につきましてはお問合せください。

2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
Me-learningを再開しました。

2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

経営マネージメントクイズに答えて
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コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

 製品の開発・設計時の原価管理に困ったときは

 

 「図面が完成したら原価の80%は決まったようなもの」と言われるように、製品の開発・設計時の原価のつくり込みは、企業にとって重要な活動です。原価の源流にさかのぼって、原価をつくり込む活動を原価企画と呼びます。原価企画は、「目標利益を確保する目標原価の作り込み」活動として1960年代に日本企業に導入されました。

 

■原価企画の進め方
原価企画は、下図表のように「Plan→Do→See」の管理サイクルを回すことで進めます。

 

 

 Planは、顧客の要求から絞り込んだ製品の機能・品質・価格・納期・環境目標を考慮した「目標売価の設定から始まる目標原価の設定」です。目標売価と目標利益率から逆算する目標原価(第1次目標原価)を(1)式で算定し、この原価と現在の実力値である見積原価(成行原価)とを比較します。

 

   第1次目標原価=目標売価×(1−目標利益率)・・・(1)

 

 第1次目標原価は最低限クリアしなければならない原価なので、見積原価と第1次目標原価の差は、今後チャレンジするコストダウン金額であり、原価管理の重要項目になります。

 Doは「製品の機能・品質・価格・納期・環境目標とリサイクルを考慮し、目標原価を達成するための設計」で、設計・開発者が担当する製品設計と生産技術者が担当する工程設計に大別できます。
 目標原価を達成する有効なコストダウン手法には、VE(Value Engineering:価値工学)、IE(Industrial Engineering:経営工学)、改善のアイデアを発想するにはTRIZなどがあります。TRIZは「トゥリーズ」と発音しますが、ロシア人のG.アルトシュラー(Genrich Altshuller)により理論化された問題解決の考え方や方法です。さらに、改善のアイデアを評価するには、品質工学(タグチメソッド)を活用するとよいでしょう。

 Seeは「目標原価の達成率とコストダウン率」の確認です。新製品のコストダウン成果は、現在の原価が分からないので、見積原価を代用します。
コストダウン成果の確認は、(2)式で計算する目標原価達成率と(3)式のコストダウン率で評価します。目標原価達成率は目標原価と標準原価の差異であり、コストダウン率は見積原価と標準原価の差異です。ここで、設計・開発が完了した段階で設定するのが標準原価です。

 

 

 

 たとえば、見積原価が100,000円である製品について、目標原価が70,000円、標準原価が66,000円になりました。このとき、目標原価達成率は106%、コストダウン率は34%と評価できます。

 

 

  このように計算した達成率やコストダウン率は、製品別に集計すると考えがちですが、達成率の成否を決めるのは、コストダウンを実施する「人」です。コストダウン成果は人の打つアクションによって決まるので、達成率も担当責任者別に集計評価することが基本になります。
目標原価未達成の場合は、再度検討を重ねることでコストダウンを推進することは言うまでもありません。

 

原価企画で必要な原価情報

このように原価企画活動を実践するには、製品や部品の原価情報が必要になります。原価情報は原価計算により構築しますが、原価計算にはものを作った後の原価計算とものを作る前の原価計算があります。原価企画で必要な原価計算は、事前原価計算見積原価計算)です。原価企画活動に必要な原価情報を示したものが下図です。

 

 上図の下部は、事前原価計算の体系図です。事前原価計算は、原価集約レベルによって概算レベル、基本レベル、詳細レベルの3段階に分けられます。原価費目は区分せずに、全体の原価を一括で計算するのが概算レベルの事前原価計算です。基本レベルでは、材料費と加工費に分けて事前に原価を計算します。詳細レベルでは、材料費を「単価×消費量」、加工費も「加工費レート×時間」によって求めます。

 原価企画では、目標原価の設定に必要な見積原価と開発・設計完了後の標準原価を事前原価計算で求めます。
 目標原価は、通常、製品またはユニット別に材料費、加工費にわけて設定するので、基本レベルの見積ができれば問題ありません。しかし、部品加工中心の会社や工程別に加工費が大きく異なる会社では、工程別加工費の算定が必要になります。さらに、設計・開発費、金型費も目標原価の対象ならば、これらの見積も必要になります。

 開発・設計が完了すると、図面が完成するので品番・品名・部品構成・型式・材質・精度などが決定し、材料費の詳細見積ができるようになります。そして、生産技術部門が工程・機械設備・作業方法・手順・標準時間に関する情報を決定するので、加工費の詳細見積ができるようになります。標準原価は、製造・購買部門が目標とする原価となるので、詳細見積で正確に算定します。

 

■製品の開発・設計時のコストダウン余地
 見積原価と第1次目標原価の差がコストダウン金額になりますが、どのようにコストダウンを進めるかを分析するには、原価のポートフォリオ分析が有効です。
 事前原価計算で見積原価を計算すると、製品別に付加価値率(4)式と限界利益率(5)式を求めることができます。限界利益率は見積原価の計算で変動費と固定費を分けて計算していない場合は、売上総利益率(粗利率)でもかまいません。

 

 

  ここで、縦軸に限界利益率(または売上総利益率)、横軸に付加価値率を取り、各製品がどこに該当するかをプロットすると原価のポートフォリオが完成します。そして、限界利益率は30%〜40%、(売上総利益率は15%〜20%)、付加価値率は50%の所で線引きをすると販売促進型戦略見直型改善促進型の3つに分けることができます。

 

 

 この中で、限界利益率の高い販売促進型の製品は売れば売るほど儲かる製品です。逆に限界利益率の低い戦略見直型製品や改善促進型製品は、自社のコストダウン努力が足りない製品です。

 

 

 ◇戦略見直型
 戦略見直型製品を販売促進型製品に改善するには、上図の左部に示す2つの策があります。
 第1の策は、製品の機能を見直しによる売価アップ作戦です。製品の機能や性能を顧客の要求レベルに合わせることや不具合を改善することで売価アップが可能になり、限界利益率も付加価値率も上げることができます。
 第2の策は、材料費の徹底的した低減作戦です。そのためには、VE、TRIZ、パラメータ設計を活用することです。
これらの策は、開発・設計部門で実践すべきテーマです。戦略見直型は、根本的な見直しが必要な製品です。


◇改善促進型
 改善促進型製品は、上図の右部に示すように、付加価値の中で変動加工費が大きいので利益が出ていない製品です。つまり、変動加工費を低減すれば限界利益率は向上し、販売促進型に改善できます。この変動加工費の低減作戦は、生産技術部門が担当します。

 

 以上のように、第1次目標原価を達成するために「材料費を低減するか」「加工費を低減するか」は、原価のポートフォリオを作成することで明確になります。また、開発・設計時でどれくらい原価が下がるかを検討したいときは、製品のあるべき姿の理想原価を追求することで定量化できます。これについては、次回以降のコラムで紹介します。

                   

 

このコラムに興味のある方へのおすすめ書籍:開発段階の製品原価管理

 

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第5位 変動費か固定費かの判断に迷ったら

第6位 職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

第7位 直接労務費は変動費として扱うか

第8位 どうして「限界利益」って呼ぶのか

第9位 損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

第10位 間接部門こそ価値を生む

 

コンサルタントコラム:バックナンバー

 

限界利益があれば赤字受注してよい

どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

付加価値はどのように求めるか

どのくらい売上げたら利益が出るか

利益図表・損益分岐点図表を描いてみる

半値にしても倍売れば元がとれるか?

設備投資をしてまで受注するか

 

何が直接費で、何が間接費か?

変動費か固定費かの判断に迷ったら

どこまでの範囲が原価に入るのか

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