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2017/05/30 NEW!
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
Me-learningはメンテナンス中です。詳細につきましてはお問合せください。

2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
Me-learningを再開しました。

2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

経営マネージメントクイズに答えて
書籍プレゼント マネージメント学習に役立つ技術用語集

コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

 何が本当のIE(Industrial Engineering)ですか?

 

■IEの定義から
 IE(Industrial Engineering)は欧米および日本の産業界の生産性向上に多大な貢献をしてきた。しかし、時代とともにIEの本質から離れた生産のしくみの散在を目の当たりにするにつけ、もう一度IEの本質に立ち戻って考えてみたい。
 IEで最も権威のあるIIE(アメリカIE協会)はIEを下記のように定義している。日本ではこの定義をそのまま活用している。

  定義1:IEとは、人、資材、情報、設備、およびエネルギーの総合したシステムの設計、改善、

      および実施に関することを扱う。

  定義2:その場合にIEはこれらのシステムから得られる結果を規定し、予測し、評価するために、

 

  定義3:工学的な分析と設計の原理と方法の原則とともに、数理科学、自然科学および社会科学に

      おける専門知識と経験を利用する。


■ コストは生産の4要素の最適組合せ
 IEの定義1の生産要素である「人、資材、情報、設備、エネルギー」の部分には過去に2度の改定があった。当初の定義では「人、資材、設備」の3つの生産要素だけであったが、オイルショック後に「エネルギー」が追加された。もともと人に対する科学として発祥したIEも、生産要素が設備に置き換わると設備を動かすエネルギーが必要になる。人も設備もエネルギーを必要とするが、人は食事でそれを補い、食べながら仕事をすることもない。しかし、電気、水、油などのエネルギーがないと動かない設備は、エネルギーと一体で稼働する。
 さらに、2000年に入って「情報」が定義の中に追加された。人は頭で覚えた情報で作業をするが、設備は都度情報を与えないと動かないので、それをコントロールする情報システムが必要になる。生産要素が人から設備に移管するとエネルギーも情報も次第に重要な生産要素となってきたのである。そして、人はMenからPeopleに変わり、情報(Information)が新たな生産要素として追加されたが、情報は4つの生産要素をつなぐ位置づけにあり、ここでは人(People)、資材(Materials)、設備(Equipment)、エネルギー(Energy)の4つの生産要素としておこう。(図1参照) 設備のウエイトが高まることで新たな生産要素が定義に追加されたが、それぞれ生産要素にも順番がある点に注意したい。
 社会科学であるIEは経営環境の変化とともにその定義さえも変わるが、改定の経緯を見ても生産要素の最適組み合わせにこだわっていることがわかる。定義1が最重要部分であり、IEの目的はコストの安い生産システムを構築することにある。

■最適組み合わせとは最もコストが安いこと
 このように、IEはすべての生産要素を総合したシステムの設計、改善、および実施に関することを扱う科学である。しかし、IEは人の科学から発展した経緯もあって、生産要素の中で「人」を対象にした分析はIE手法、設備を対象にした分析はTPM(Total Production Management)手法、「資材」を対象にした分析はTPS(Toyota Production System)手法を用いるかのような誤解がある。ところが、ひとつの生産要素の効率だけを追求しても最適生産システムは得られない。ひとつの生産要素の効率化をねらうやり方はIEの趣旨に反するのだ。
 自動化することが目的のように最新鋭の設備投資に走る工場があるが、人から設備に置き換える判断はコストメリットがあるかどうかである。これも、賃金の高い国と安い国では組み合わせが変わる。反対に、設備に多くの人を配置して設備生産性を向上させても労働生産性が低下しては意味がない。
 欠品がなければ在庫は少ない方が望ましいが、在庫ゼロをねらって段取りが増え労働生産性が低下しては意味がない。在庫がないために生産量が振れ過大設備投資となっては意味がない。在庫と設備調整のどちらが有利かもお金で比較してみればよい。
 このように、生産要素の最適組み合わせであるか否かの判断はお金(コスト)で行う。したがってIEにはコスト計算が欠かせないのだ。

 

    図1

 

 

 

■管理とはP-D-Sのサイクルが回ること

 定義2は「IEはこれらのシステムから得られる結果を規定し、予測し評価する」である。生産要素の総合したシステムの設計の結果、これを標準として規定する。標準は標準時間や標準原価として定量的に評価されなければならない。しかし、標準と実際とは必ず乖離があり、標準と比較して実績を評価するとPlan−Do−Seeの管理サイクルが生まれる。また、標準をベースにした管理が行われていると予測や計画の精度が上がる。このようにIEはマネジメントの基本形を定義している。(図2参照) IEの創設者であるF・テイラーは「管理は測定に始まる」という名言を残した。
 技術部門では4つの要素の最適組み合わせを考えて製品や工程を設計し、これを標準とする。さらに、量産段階に入ると生産量が変化するが、ここに新たな、人、資材、設備、エネルギーの最適組み合わせを模索する。このサイクルは次第に短くなり、日々はおろか時間帯によっても最適組み合わせを変える例もある。


    図2

 

 

 

■工学的な分析手法と知識・経験を用いる

IEの定義3は「工学的な分析と設計の原理と方法の原則とともに、数理科学、自然科学および社会科学における専門知識と経験を利用する」である。
  初期のIEはシャベル作業やレンガ積み作業などに代表される動作分析などの定性的分析に始まった。作業を工程―単位作業―要素作業―動作のように細かく分析して改善する手法である。分けて問題を見つけ出し最後は総合したシステムに設計するのだ。
 定量的分析手法である直接時間研究は「A Fair day’s work:公平な1日の仕事」の追求に始まった。「公平な1日の仕事」とは特定の作業を遂行するのにふさわしい熟練を持った作業者が、決められた約束の下で、平常ペースで終始一貫して作業を続けるときに、決められた時間中に作りだすことができる生産量を言う。一日の公平な仕事の考え方から「標準時間」が生まれ、標準時間をベースに生産性を測定するパフォーマンス管理は、世界中で採用され生産性の向上に貢献した。その後IEの定性的・定量的な汎用分析手法は連合作業、ライン作業など特定作業に適用する手法、それぞれの手法を目的に応じてシステマティクに組み合わせる手法へ、点→線→面→立体的に発展する。(図3参照)
 IE手法はメソッドエンジニアリング(方法工学・メソッド改善)とワークメジャメント(作業測定・パフォーマンス管理)に大別され、技術部門で活用する改善手法と製造・管理部門で活用する管理手法が開発されてきた。IEの文献を紐解くと手法の紹介に多くの頁数を割いているため、これらの手法を適用することがIEであるとの誤解がないだろうか。また、工場で採用されている手法は前者の改善手法に偏ってはいないだろうか。
 改善と管理は車の両輪で、両輪が同じ回転数で回っていなければ前には進めない。急成長下にある中国の工場ではどうしてもハードの改善先行型でソフトの管理面が追い付かないため、せっかく導入した設備やシステムが上手に活用されていない工場が多い。

    図3

 

 

 

■経営工学、組織論、行動科学は永遠の三角関係

F・テイラーは経営者にも従業員にも納得できる公平な1日の仕事である課業(タスク)を決め、生産性向上とその成果の分配にお互いが努力するしくみを志向して、科学的管理法を世に送り出した。しかし、科学的管理法は人の動機づけ・モチベーションの探求なくして生産性の向上に画期的成果をもたらすことはなかったのである。歴史を紐解くと、人事管理・モチベーションは3つの立場からの研究にささえられてきたことがわかる。
 第1は経営工学(IE)で、最も効率的に作業できるように仕事をシステム化すれば、仕事を最適に編成し望ましい執務態度が得られるとする立場である。
 第2は組織論で、仕事を最適な方法で組織化することで、極めて効率的に仕事を構造化できるばかりか、最良の執務態度も自ずと生まれるとする立場である。「人」は個人々々の考え方やスキルに違いがあるが、管理の主体はあくまでも「人」にあり、個人の持つスキルをいかに組織として束ねることができるかによって企業力が決まる。組織論には個人の能力を十二分に発揮する場を提供する組織、役割分担、コミュニケーション、リーダーシップ、コーチングなどの研究がある。
 第3は行動科学で、人の「やる気」を引き出す動機づけは欠かせない。集団の感情、社員の個人的な態度、加えて組織風土の社会面と心理面に関心が向けられ、人間関係トレーニングを強調する立場である。これまでの行動科学は人が動機づけられる要因を人体の外から内面に向けて研究されてきたが、今日の脳科学は、人体の内部から動機づけの要因を探る研究が行われている。
 それらは三位一体で永遠の三角関係にあり、第1のIEは、第2・3の組織と動機づけの両側面からの支えなくして生産性の向上は図れないのである。(図4参照)

    図4

 

 

 

 

 

 

 

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ランキング 2017/8/1〜8/31

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第8位 職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

第9位 間接部門こそ価値を生む

第10位 損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

 

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どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

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