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2017/05/30 NEW!
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
Me-learningはメンテナンス中です。詳細につきましてはお問合せください。

2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
Me-learningを再開しました。

2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

経営マネージメントクイズに答えて
書籍プレゼント マネージメント学習に役立つ技術用語集

コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

  IEと生産システムの基本C:改善の検討の原則と着想の原則

 

IEと生産システムの基本B:生産性向上とコストダウンの2つの側面 の続きです。

(1) 改善するときは作業レベルの高い順に

 改善はどのようなレベルを、どのように改善したらよいでしょうか。改善をするには、いきなり具体案を作るのではなく、事実を分析して問題解決の糸口をつかむことから始めます。製品や作業を細かく分けることにより、ムダが発見しやすくなりますが、どのレベルをねらうかが重要です。

 図は分析のレベルで、左は製品、右は作業のレベルを5段階に分けています。改善効果を考えると、上位レベル(レベル5)から改善を始めるとよいでしょう。上位レベルの改善が実施されると、それに続く下位レベルも変更の対象となるからです。ただし、レベルが高いほど改善も難しいものです。

 現場で行うムダとり作業改善では、通常はレベル3の単位作業からレベル1の動作までが中心になります。

 

 

 

 

(2) 5段階の作業レベルがある

 洗面をしている図を見ながら、作業レベルを分析してみましょう。連続して行われる洗面作業を分析すると、5つの段階(レベル)があります。

 顔を洗おうとしたときは「栓に手を伸ばす」「栓を掴む」「栓を捻る(ひねる)」という手順で行います。これは、動作というもっとも細かいレベルです。以上の3つの動作をまとめると「栓を捻る」、つづいて「持ち替える」「手を洗う」という要素作業のレベルになります。

 さらに、この3つ要素作業をまとめると「手を洗う」という単位作業のレベルで、引き続いて「顔を洗う」「歯磨きをする」などになります。単位作業は人1人が連続的にやって区切れる最小単位で、1人で行わないと不自然な作業単位です。単位作業の順番を決めることを作業設計と言います。

 その上のレベルは「洗面」工程です。工程レベルは原則として1人の作業者または1台の機械が受け持つ範囲です。マシニングセンターやトランスファーマシンの多機能機は1つの工具、金型が受け持つ範囲を工程と考えると分かりやすいでしょう。工程の順番を決めることを工程設計と言います。最上位は「朝仕度」という活動のレベルです。

 

 

 

(3) 改善の検討の原則(5W1H)

 図に示す改善の原則には検討の原則と着想の原則があります。改善の検討の原則は、5W1Hを活用します。5W1Hの改善の検討の原則の中で、目的追求のキーワードであるWhy(なぜ)の検討が重要で、他の4W1Hとは別格の扱いをしながら改善の検討に入ります。

 改善対象となった部品や作業に対して、何を(What)、誰が(Who)、いつ(When)、どこで(Where)、どのように(How)の4W1Hの順番に問いかけて現状を把握します。次に、なぜ(Why)の質問を投げかけます。

 なぜ(Why)は

・ Whatと結びついて「なぜその作業を行うか、何のために行うか」という目的追求になります。

・ Whoと結びついて「なぜその人・設備で行うか」になります。

・ Whenと結びついて「なぜその時に行うか」になります。

・ Whereと結びついて「なぜそこで行うか」になります。

・ Howと結びついて「なぜそのようにするか」になります。

このように“なぜ"を徹底的に追求すると、現実のあるがままの姿が理解できるようになると同時に、分析していく過程で問題やその解決の着想が得られます。

 

 

 

 

(4) 改善の着想の原則(改善は止めることから)


 「改善の検討の原則」の後を引き受けるのは「改善の着想の原則」です。これは「改善の4原則」と言われ、排除、結合、入れ替え、簡素化で、その内容は下記のようになります。

 最も大切なのは「排除」の目的追求で、目的と手段の関係を徹底的に追求すると、よい改善が生まれます。動作、要素作業、単位作業ごとに、“何のためにやるのか”を問いかけ、「止められないか」を追求していくと、本当にやらなければならない基本機能だけが残ります。

 第2の原則は「結合」の原則で、同じ人で、同じ時に、同じ場所でできないかと問いかけることによって、ムダな動作や作業がなくなります。これは、先の排除の裏返しであることが多いのですが、動作や作業をなくそうと発想して改善できれば「排除」の改善、結合して動作や作業がなくなれば「結合」の改善でよいのです。

 第3の原則は「入れ替え」の原則で、他の人で、他の時に、他の場所でできないかを問いかけることによって、ムダな動作や作業がなくなります。

 最後は「簡素化」の原則で「もっと簡単にできないか」と問いかけることによって、単純な作業や方法が見つかります。

 改善の着想を得るには、分析した動作、要素作業や単位作業ごとに、“何のために"の問いかけから始め、改善の4原則を、排除、結合、入れ替え、簡素化の順で適用します。

 

 

 

(5) アイデアをたくさん生むブレーンストーミング

 アイデア出しの伝統的なツールにブレーンストーミングがあります。ブレーンストーミングとは「頭の中を嵐が吹くようにかき回し、錯乱状態にする」という意味で、いく人かの人が集まって和やかな雰囲気の中で勝手気ままにアイデアを出し合い、一種の興奮状態を作り出します。アイデアを出している間は、@批判厳禁 A自由奔放 B量を求む C結合改善 の4つの約束事があり、アイデア出しが終わると、アイデアの評価を行います。アイデアをまとめたり、使えるアイデアにしたりする手法にKJ法やTRIZなどがあります。

 

 

 

 

(6) 質の高いアイデアをたくさん生むには


 しかし、アイデアをたくさん出せば、優れたアイデアが生まれるわけではなく、むしろ優れたアイデアに力を注ぎ、まずいアイデアを排除することが必要です。それは

・技術面、市場性からみた実現可能や目的適合性を同僚と一緒に検討し、そのフィードバック情報に基づき修正します。そのとき、他部門の同僚(より建設的・批判的)の方がアイデアの採用確率が高いと言われます。

・IBMではカタリストと呼ばれるアイデアまとめ事務局がいます。カタリストは社内イントラネット上に提案された有望アイデアを選び、ネットワークメンバーたちから意見を仰ぎ支援を取り付けます。この中から1人または複数にアイデアコンセプトのプレゼンテーションを依頼します(最初にアイデアを考えた本人とは限らない) 。

 

 

 

今回で、IEと生産システムの基本シリーズは終わりです。

 

 

このコラムに興味のある方へのおすすめセミナー:生産技術者IEセミナー 

 

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ランキング 2017/10/1〜10/31

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第2位 限界利益があれば赤字受注してよい

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第5位 変動費か固定費かの判断に迷ったら

第6位 職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

第7位 直接労務費は変動費として扱うか

第8位 どうして「限界利益」って呼ぶのか

第9位 損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

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コンサルタントコラム:バックナンバー

 

限界利益があれば赤字受注してよい

どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

付加価値はどのように求めるか

どのくらい売上げたら利益が出るか

利益図表・損益分岐点図表を描いてみる

半値にしても倍売れば元がとれるか?

設備投資をしてまで受注するか

 

何が直接費で、何が間接費か?

変動費か固定費かの判断に迷ったら

どこまでの範囲が原価に入るのか

変動費か固定費かの判断に迷ったら

何が本当のIE(Industrial Engineering)ですか?

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