MEマネジメントサービス

原価低減・コストダウンのためのコンサルティング、社員研修、
教育はMEマネジメントサービス。

MEマネジメントサービスお問合せはこちら
ME JAPANME KOREAME CHINAME THAILANDME AMERICAME KANADA
書籍紹介
新着情報TOPICS

2017/05/30 NEW!
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
Me-learningはメンテナンス中です。詳細につきましてはお問合せください。

2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
Me-learningを再開しました。

2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

経営マネージメントクイズに答えて
書籍プレゼント マネージメント学習に役立つ技術用語集

コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

 なぜ改善しても利益に繋がらないのか

 

 多くの会社は日々改善活動に努力していますが、その改善成果がそのまま経理数字につながっている会社は意外と少ないのが実態です。改善活動は従業員のモチベーションのためと割り切ってさえ、その先には会社の利益があります。改善活動が利益に繋がらない原因は下記のいずれかにあります。

 

(1)ネック工程以外を改善対象にしていないか 

 改善テーマがネック工程ではない対象範囲から選定されていることです。ネックではない工程の改善は手余り状態を作るだけで、成果に繋がらないばかりか、改善に時間やお金をかけた分、会社の業績を悪くすることさえあります。

 コンベヤなどの自動搬送装置を使って1個1分で同期生産するラインでは、どの工程も1分の作業量で編成することは難しく、いずれかの工程がネックになります。そのとき、ネック工程以外の改善をしても、0になって人が抜けない限り成果に繋がりません。同様に販売力が弱いのに、いくら新製品を投入しても売上は増えないのです。それは、販売が業務プロセスのネックだからです。

 

(2)設備改善に終始していないか

 改善対象に設備を取り上げることが多くなりました。図は人と設備の時間効率の上に原価を描いています。人の上には直接労務費が、設備の上には減価償却費が原価要素があります。すると、設備のスピードアップやチョコ停や故障が減って設備稼働率が向上しても、設備に余力を作るだけで、減価償却費(設備費)は低減しないことが分かります。設備稼働率の向上が人時間、またはエネルギーの低減に繋がったときのみ直接労務費・燃料動力費の低減効果になるのです。つまり、設備ではなく人の効率でコストが決まるのです。

 ただし、改善によって設備に余力ができ、新規設備投資が抑えられれば、改善効果は抜群です。だから、ネックになる設備を改善対象にするのです。

 

 
 

 

(3) 経理データと管理データの不一致

 実務では、しばしば「管理データが経理と合わない」ことがあります。これは、差額で捕らえる経理データと、積み上げで捕らえる管理データの違いから来ています。

 朝、冷蔵庫に卵が2個しかないことに気づき10個買って入れておきました。ところが、夕方には4個しか残っていなかったので、誰かが8つ食べたと計算しました。これは、卵をいくつ食べたかを各人から聞いた数字と一致するはずでが、足し算しても6つにしかなりませんでした。2つの差異の原因は、落として割ったことにありましたが、各人から集めたデータには報告がありません。

 経理は現品や支払などお金に直結する数字を正とし、期首材料+仕入材料−期末材料=払出材料のように最後の数字は差額で求めます。管理データは払出伝票に記載された数字を集計して求めます。そこには、報告漏れや記入・計算誤りもあり、異なるデータソースから集計した2つの数字はなかなか合わないのです。

 同様な差異は会社の実務で日常的に起こります。私たちは、お金に結びつく確かな数字から差額で求める経理の数字の捉え方に合わせるようにしたいものです。

 

(4)金額と物量管理が繋がっていない

 経理で扱っている材料費の金額範囲と現場で材料の消費量を管理している歩留管理の物量範囲が一致しているでしょうか。経理で扱っている材料費にはすべての材料が含まれますが、現場で管理しているのは不良や歩留ロスといった重要な部分だけで、すべての材料を管理範疇に入れていないことがあります。試作などに使われた材料は管理対象外にしているケースなどはその代表例です。このような逃げ道のあるシステムでは数字を自由に作ることができます。不良が出て追加材料を使っても、試作に使ったことにすれば、歩留だけは向上したように見せることができます。これは、工数管理でも同様です。

 管理重点を絞ることはよいのですが、部分管理は経理の全体管理は一致しなくなります。 その解決策は管理対象外をその他の消費として数字を把握し、それが増えていないかをチェックできるようにしておくことで事足ります。こうして、経理で扱っている範囲と管理範囲を一致させておくこと、逃げ道が塞がれたシステムになります。

 

 
 

 

(5) 改善効果の計算に固定費を含めていないか

 製品別原価計算では加工費を製品別に加工費レート×加工工数で計算します。加工費レートには変動費と固定費が含まれます。変動費は製品1個を生産すると支払う原価ですが、固定費は製品別に割り振られているだけで、支払う原価ではありません。それでも固定費を製品別に割り振るのは、固定費を回収する売価決定をしたいからです。

 工数低減に繋がる改善効果も、加工費レート×低減工数で計算しますが、製品別の原価計算で用いた加工費レートをそのまま使うと改善効果を過大評価することになります。改善をして加工工数が低減しても、変動費は低減しますが、割り振られた固定費は低減しないからです。したがって、変動費レート×低減工数だけで改善効果を計算します。

 売価決定とコストダウンは目的が違い、それぞれ目的に合った計算をしなければなりません。そのためには、加工費レートを変動加工費レートと固定加工費レートを区分しておくことが必要になります。

 

(6)直接労務費を固定費扱いしていないか

 上記のように、工数低減の改善効果を変動費レート×低減工数と計算していても、経理上は直接労務費を固定費として扱いしている会社があります。改善効果の計算には直接労務費を含めた変動費レートで計算しているのに、経理上は直接労務費を固定費扱いするのは矛盾があります。

 1個作るのに1時間かかる製品が0.8時間に改善されれば、これまで10個生産するのにかかっていた10時間は定時の8時間で生産できるので、節約されるはずの2時間の残業代は改善効果として計算してよいのです。「いや、実際に人が抜けたり、残業が減ったりしなければ経理上の数字は変化ないでは?」との疑問もあるでしょう。それは改善を実施する現場管理の問題で、改善効果の経済計算としては正しいのです。

 

(7)改善案どおり実行しているか

 経済計算はあくまでも、計画段階で用いる意思決定支援ツールです。これによって正しい選択ができるまではよいのですが、それを実行しなければ、計算通りの成果が出ないことは明らかです。しかし、改善案の実施とフォローアップが弱いと計画どおり実行されるわけではありません。

  組織上、改善は技術部門、管理は製造部門で行われることが多く、改善は改善、管理は管理として責任を明確にして下記のように測ります。

    ・改善成果=改善前の標準原価−改善後の標準原価の変動費部分で測定。

    ・管理成果(コストパフォーマンス)=標準原価÷実際原価を改善前と改善後を比較して測定。

 すると、改善成果が出ても、それが実行されないと製造部門のコストパフォーマンスが低下するのです。これが、製造・管理段階の原価管理です。

 貴社の改善成果が経理数字に反映されないとすれば上記のいずれかが原因です。(1)(2)は成果につながらない改善対象を取り上げている問題。(3)(4)は全体管理と部分管理がシステムとして繋がっていない問題。(5)〜(7)は改善効果の経済計算のやり方の問題です。何れかを直して改善成果が正しく見えるようにしたいものです。

 

 

コラムに関するご意見をお寄せください。こちらからどうぞ。

 

 

ランキング 2017/10/1〜10/31

第1位 何が直接費で、何が間接費か?

第2位 限界利益があれば赤字受注してよい

第3位 どこまでの範囲が原価に入るのか

第4位 要因を見逃さないために特性要因図を作成する

第5位 変動費か固定費かの判断に迷ったら

第6位 職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

第7位 直接労務費は変動費として扱うか

第8位 どうして「限界利益」って呼ぶのか

第9位 損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

第10位 間接部門こそ価値を生む

 

コンサルタントコラム:バックナンバー

 

限界利益があれば赤字受注してよい

どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

付加価値はどのように求めるか

どのくらい売上げたら利益が出るか

利益図表・損益分岐点図表を描いてみる

半値にしても倍売れば元がとれるか?

設備投資をしてまで受注するか

 

何が直接費で、何が間接費か?

変動費か固定費かの判断に迷ったら

どこまでの範囲が原価に入るのか

変動費か固定費かの判断に迷ったら

何が本当のIE(Industrial Engineering)ですか?

原価意識はどうしたら身につくか

売価からどこまでの原価を回収するか

コストテーブルを使って購入価格を下げる

コストテーブル作成のコツ

VEはコストダウンの大きな武器

全部原価計算と部分原価計算

直接費と間接費を分けて原価計算してみる

歩留ロスとは何か?

 

原価低減が会社をダメにすることがある

あるべき姿を描くとやるべきことが見えてくる

コスト戦略か差別化戦略か

マス・カスタマイゼ―ション:究極のモノづくり

 

職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

目で見て見えるムダから改善する

ライン・セル・機能別生産方式の選択

IoT時代の工場レイアウトB:SLPによる基本レイアウト計画

IEと生産システムの基本C:改善の検討の原則と着想の原則

標準時間とパフォーマンスの測定、評価

生産性向上のためには何をすべきか?

人と設備の最適組み合わせ管理が生産性向上につながる

マス・カスタマイゼーション 〜レストランに学ぶ〜

モジュール設計 きほんのき

 

要因を見逃さないために特性要因図を作成する

品質改善にQC7つ道具を活用する

予防コストを充実させ失敗コストを減らす

製造現場でばらつきが発生する2つの理由

パレート図を活用して重点指向を推進する

不良とは「ばらつき」である

品質を上げるとコストアップになるという誤解

層別により集めたデータを分ける

なぜなぜ分析と特性要因図をコラボする

 

間接部門こそ価値を生む

直間比率にこだわっていないか

 

 
経営コンサルティング・社員研修・セミナーなど、お気軽にご相談ください