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2017/05/30 NEW!
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
Me-learningはメンテナンス中です。詳細につきましてはお問合せください。

2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
Me-learningを再開しました。

2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

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コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

 標準時間とパフォーマンスの測定、評価

    〜標準時間によるパフォーマンスの測定と評価への留意点〜

 

(1)パフォーマンスの測定と管理

 科学的管理法(Scientific Management)の父といわれるF.W.テーラーは、科学的管理法を「測定とコントロールに基礎をおいたマネジメント」と定義しています。科学的な管理を行うには、その前提として、測定が行われなければなりません。定量的な測定がなければ、計画も統制もいい加減になってしまいます。
 ここでいうコントロール(維持管理)とは復元的問題を解決することによって、標準を維持しようと努力する活動です。また、マネジメント(経営管理)とは革新的問題を解決することで、コントロール基準(標準)の向上、改善を図ろうとする努力です。本来、管理・監督者の任務はこれらの問題を解決することです。管理・監督者たるもの、人材、人員不足を訴える前に、現有の労力がどれ位有効に活用されているか、浪費されている労力はないか、もう一度反省してみる必要があります。
 一般に、効率管理(パフォーマンスコントロール)では、図1:「人と設備のロス測定」に示すように、投入した人や設備の稼働状況を定量的に測定することが重要です。図の就業工数は通常、タイムカードなどにより時間を集計した賃金支払いの対象工数です。本文で使う工数の単位はMH(マンアワー:人時)です。
 作業工数は作業者が直接、生産作業に従事できた延時間(MH)で、製品別の開始・終了時刻とその間の人数も記録、集計します。作業中に部品不足や故障などで作業できない状況が発生すると、これが稼働ロスとなります。稼働ロス工数を求めるためには発生の都度、その現象と発生時刻、復帰時刻、人数を記録、集計します。

 就業工数と作業工数の比較により、工数稼働率が求められます。なお、ある期間の稼働ロスと作業工数を合計すると就業工数との差が出ることがあります。この差は報告漏れ工数となります。そして、その期間の製品や部品の完成数量に標準時間(単位はMH/個)を乗じて、標準工数を求めます。この標準工数合計と作業工数合計を比較して、作業効率(作業パフォーマンス)を求めます。これらを式で表すと以下の通りです。


 
   

(2)稼働ロスと作業ロス

 以上のように就業工数には稼働ロス報告漏れ工数が生じます。その内容は@管理上の不具合によって生じる仕事待ち、材料待ち、設備故障による手待ち、Aその他管理上の理由で、作業者が実際に作業できなかった工数(延時間)とB報告漏れ工数です。これらは管理者責任のロスです。すなわち、管理者が低減アクションを取らなければなりません。
 また、作業工数には作業ロス配員ロスが生じます。これは各作業者の働きぶりに作業ロスがあることを示すものです。作業ロスの主な原因は@標準作業方法を守らない、不慣れなど、A作業ペース(努力、技量、有効動作)の不足、B微小な作業中断、C作業者責任の不良です。また、配員ロスは、例えば、標準時間で定めているラインや設備の適正人員より多くの人で作業している場合に生じます。これらは作業者責任のロスですがかれらを指導・監督する第一線監督者が低減アクションを取らなければなりません。
 効率管理におけるこれらのロスの分類を図2:「工数ロスと時間ロスの内容」に示しています。これらはパフォーマンスロスと呼ばれます。

 
   

(3)作業効率と設備効率              

 なお、図1の右側に示しているように、工数効率設備効率は一体的に測定することが出来ます。設備の生産性も同様に測定します。作業効率は性能率(設備パフォーマンス)、工数稼働率は設備稼働率に置き換わります。
 同じ製品でも、人と設備の効率には違いが生じますので、両者を管理する必要があります。例えば、1台の設備を作業者2人が、投入、取出しして、1時間、正常に生産した場合、設備標準時間は1時間(H)で、それに人数がかけられて、人の標準工数は2MHとなります。そして、何かの理由で、その設備が停止した場合に、作業者が別の設備で作業すれば、別の製品の標準工数が加えられますので、作業効率は上がり、違いがでます。また、作業者の場合は出勤した工数の効率を測定しますが、設備の場合、出勤率は常に100%であり、仕事がなくて設備が不稼動になるロス(計画停止)があることも違います。仕事した負荷時間能力時間で割ったものを負荷率と呼び、低い場合は仕事量の確保というアクションも検討すべきです。
 このように、人と設備では向上のアクションが異なりますので、作業効率と設備効率を管理する必要があります。仕事が少ない時には作業効率向上を優先し、仕事が多い時には、作業効率を下げてでも、設備効率を上げることが優先されます。

 

(4)パフォーマンスの実績収集とその向上活動
 最近では、コンピュータによる実績収集システムも導入されており、実績時間は自動記録され、理由コードのみを読み込ませればよいような端末などが利用され、実績データ収集と報告書作成もシステム化され、簡略化されています。
 効率管理システムが実績時間と標準時間から集計されたデータを週または月で集計して、図3:「生産性月報の例」のように定期的に報告書を発行します。このような月報や週報を使って、生産性を向上させ、高水準に維持管理する生産性向上活動が推進されます。
 この生産性月報は、先月の実績が集計されると、月初めに開催される月1回の生産性実績検討会議用のものです。総合効率、作業効率、工数稼働率に加えて、設備に関係する負荷率、性能率、設備稼働率配員率、工数活用率とこれらの今月実績と前月比向上率などが部門別、責任者別に報告されます。製造部長と各生産課長があつまり、前月計画したアクションを予定通り、取れたか、それによって、効率を向上、維持できたか、実績を検討し、今月はどういうアクションを取って、何を向上させるのかを計画し、実行するために使用します。

 なお、第一線監督者のパフォーマンス向上活動のためには、週単位でパフォーマンス週報が発行され、毎週、曜日と時間を決めて、製造課長の主催で、監督者によるパフォーマンス実績検討会がより短サイクルに、開催されます。
 
   

(5)標準標準時間の定義と使い方
 正しい生産性の測定に必要不可欠となるのが、それぞれの製品の“あるべき工数”を示す、正しく設定された標準時間です。IE(経営工学)でいう「標準時間の定義」は以下の通りです。

 

 この定義の@は作業標準で事前に定められた方法、設備、条件で、標準作業を正しく実施するときの基本時間を示しています。AとBはその作業に対する技量と経験を持ち、その作業を1日、着実に実施できる標準作業者の時間であることを示しています。非常に優れた作業者や配属されたばかりの新人の時間ではありません。Cは平均的技量を持った作業者が1日、維持でき、翌日に疲労を残さない「標準の速さ」で、長期間にわたって維持すべき速さです。いろいろな人手作業の標準の速さが国際的にも決められており、歩行の場合、標準の速さは、不動産の広告でいう「駅から10分で、1000m」と同じです。Dは製品や部品1個の作業時間で、単位は人時(MH)または人分です。設備の場合は時間(H)または分です。
 この標準時間は、人も設備も何も問題がないときにできる“あるべき状態”の時間です。人の場合は標準作業を「標準の速さ」で行うときの時間であり、設備の場合は「新設時の最高条件」での時間です。新人や老朽設備の場合、パフォーマンスが低ければ、標準条件とどこがどう違っているのか、違いを見つけ、作業訓練や指導し、また、設備の場合は違いを修正し、最高条件への復元アクションを取るためのものです。大切な資源としての人や設備のロスを維持管理(コントロール)し、生産性を上げるために標準時間があるといっても過言ではありません。
 なお、生産計画や人員計画、納期予測、原価見積もりなどに標準時間を使う場合は、そのまま使うのでなく、パフォーマンス:総合効率を配慮して使います。すなわち、生産計画や人員計画に利用する場合は、下式のように、標準工数に生産数量を乗じて、総合効率で割って、必要実績工数を求めて、計画に反映します。

 

(6)標準時間の構成
 標準時間は、基本時間余裕時間で成り立っています。基本時間および余裕時間に含まれる内容を分類すると図4:「標準時間の構成」のようになります。基本時間は、主作業準備作業から構成され、主作業は、サイクリックに発生する主体作業と何サイクルかに一回発生する検査・運搬やスクラップ除去作業のような付帯作業があります。さらに、主作業を行うため、原則として1ロットに1回発生する準備作業(段取作業)も必要となります。
 基本時間はPTS法で分析した時間や直接時間研究による観測時間にレイティング値で標準の速さに修正した時間値です。しかし、1日の単位で連続的に仕事を行うには基本時間だけではできません。作業によって生じた疲労を回復するための時間、トイレや汗拭きの時間、不規則に発生する作業や避けられない遅れが発生します。この様な追加時間が余裕時間です。余裕時間は、1日連続して働くときに基本時間だけでは十分に作業を遂行できない部分を補償するものです。製品や作業の種類や環境が違っても一貫性を持って、公平に保つために、通常は、比率で付加します。

  

 

 

(7)標準時間設定率の維持管理
 最近では、コンピュータによる生産管理システムや原価管理システムを当然のごとく導入している企業が多くなりました。このようなシステムでは標準時間や標準原価のデータが入力されていないと、アクションレポートが発行されるようになっています。しかしながら、多種少量の製品を扱っている工場も多く、製品の寿命も短くなっており、全製品、全部品、全工程の標準時間を正しく設定することが追い付かなくなっている企業をよく見かけます。そのため、生産管理や原価管理自体も混乱し、パフォーマンス管理とそのロスの低減すらも放置している状況も見られます。
 正しい尺度がなければ、測定、評価が出来なくなります。そのために、常に標準時間を正しく維持管理しなければなりません。標準時間を正しく維持するためには、

  @誰が標準作業をきめるのか

  Aどのようにして標準作業方法を現場に導入するのか

  B標準時間を誰が、どのように決定するのか

  Cどのような条件になると標準時間を変更しなければならないのか

などを明確にして、図5:「標準時間の設定、改訂手続き」のように規定化し、標準時間の信頼性を保つために10%以上の影響を及ぼす条件変更は標準時間を改定すべきでしょう。
 また、標準時間未設定の作業は作業時に開始、修了時刻などを記録しておき、効率を推定することになるので、標準設定率は70%以上を確保したいものです。

 

                   

 

 

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ランキング 2017/10/1〜10/31

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第2位 限界利益があれば赤字受注してよい

第3位 どこまでの範囲が原価に入るのか

第4位 要因を見逃さないために特性要因図を作成する

第5位 変動費か固定費かの判断に迷ったら

第6位 職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

第7位 直接労務費は変動費として扱うか

第8位 どうして「限界利益」って呼ぶのか

第9位 損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

第10位 間接部門こそ価値を生む

 

コンサルタントコラム:バックナンバー

 

限界利益があれば赤字受注してよい

どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

付加価値はどのように求めるか

どのくらい売上げたら利益が出るか

利益図表・損益分岐点図表を描いてみる

半値にしても倍売れば元がとれるか?

設備投資をしてまで受注するか

 

何が直接費で、何が間接費か?

変動費か固定費かの判断に迷ったら

どこまでの範囲が原価に入るのか

変動費か固定費かの判断に迷ったら

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