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書籍紹介
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2017/05/30 NEW!
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
Me-learningはメンテナンス中です。詳細につきましてはお問合せください。

2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
Me-learningを再開しました。

2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

経営マネージメントクイズに答えて
書籍プレゼント マネージメント学習に役立つ技術用語集

コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

 顧客要求により増加していく金型・治工具費の対応策

      〜モジュール化の目指すところ〜

 

■マス・カスタマイゼーション(Mass Customization)とは
 顧客ニーズが多様化している今日、“顧客要求を満足させながら生産コストを安く作る”という相矛盾した対応が迫られています。これを解消するのが「マス・カスタマイゼーション」です。マス・カスタマイゼ―ションのマスは量を追うことで付加価値の高い製品の生産コストを下げ、カスタマイゼーションは個々の顧客に満足度の高い商品を提供する、大量生産と受注生産を両立させる概念で、日本の製造業が取り組むべき新しいパラダイムなのです。
 マス・カスタマイゼ―ションは多種少量生産に近い考え方ですが、単純に製品ラインアップを増やすのではなく、生産や物流プロセスの改革やIT(情報技術)活用があって初めて実現できるのです。オプションを活用した受注生産と、すべての部品を注文仕様に合わせてゼロから設計する個別受注生産とは根本的に異なります。
 このマス・カスタマイゼーションを実現する手段の一つに「モジュール化」があります。モジュール化とは、標準的なモジュールの組合せによって、選択のバリエーションを作りだす方法で、必要な部品やユニットをあらかじめ量産しておくことにより製造コストが下がるばかりか、注文から納品までのリードタイムが圧倒的に短縮されるのです。

               

従来設計とモジュール設計

 

                    「モジュラーデザイン」 日野三十四 日経BP社 一部修正

 

■量の少ないものは固定費が高い

 図の棒グラフは製品のP-Q(Products-Quantity)分析で、縦軸は生産量(緑色)、横軸は製品の品番を表わしています。P-Q分析は、品番数の多い順に並べ、量の多い群をA層、中量をB層、少量をC層と層別します。一般に、A層は全体の品番数上位20%で総生産数の80%、〔A層+B層〕の品番数上位50%で総生産数の95%、残りのC層の品番数50%で総生産数の5%を占めるといわれています。つまりC層の特長は、生産数が少なく種類の多いことになります。
 原価には、利益を計算するときに欠かせない変動費と固定費という切り口があります。変動費は製品を作るごとに発生する“材料費”“直接労務費”“変動経費”などで、生産量に比例して増えていきます。固定費は生産量には無関係に固定的に発生する“開発設計費”“金型治工具費”“間接費”などがあります。
 ここに1個作ると100円の製品があり、原価の内訳は変動費(青色)が50円で、固定費(桃色)が50円です。この製品を5個作るとすると1個の原価はどうなるでしょうか。変動費の50円は変わらず発生しますが、固定費の50円は生産する生産量で割られるため、5個作った場合10円(50円÷5個)となり原価は60円(50円+10円)になります。つまり生産量は多くなればなるほど1個当たりの固定費は低減されることになり、同じ製品でも作る生産数によって原価は異なってくるのです。

 

                 量の少ないものは固定費が高い

 

 

 

PQ分析により各領域の改善の方向性を明確にする

 P-Q分析により製品と生産量の関係が明確なったので、A層とC層の製品に対し改善の方向性を考えていきます。
・A層の製品
 A層は大量生産しているため、工場ではライン生産など効率的な生産を行っています。コスト面では固定費の比率が低く、材料費・直接労務費・変動経費などの変動費が大きいため、変動費を中心とした製品の徹底的なコストダウンが必要です。材料費ではVE(Value Engineering) 、加工費ではIE(industrial Engineering)の管理技術を使いコストダウンを行っていきます。
・C層の製品
 C層の製品については量が少ないため、ライン生産のような製品ごとの製造は難しく、同じ工程を集めて職場ごとに製造する機能別生産が行われています。工場では、製品を作るために設備や金型・治工具が必要です。特にC群の製品については種類が多いため多くの設備、金型・治工具が必要となり、頻繁に段取りが発生して生産コストを圧迫していきます。したがってC層の製品は、製品の種類を削減することで、開発設計費・金型治工具費・間接費などの固定費をコストダウンすることが可能になります。
 C層の製品に対するアクションは、過去5年間くらいの生産量の推移と製品のおかれる背景を調査し、廃止か継続の判断をしてまずは機種の絞込みを行います。継続が必要な製品については、「統一化」「モジュール化」「レンジ化・系列化」の技術を使いながら多機能・共通機能設計でA層・B層への機種の統合を検討していきます。

 

              PQ分析により各領域の方向性の明確化

 

 

種類を削減するには標準化領域を拡大する

 製品の標準化には、「統一化」「モジュール化」「レンジ化・系列化」を使いながら、標準化の範囲を拡大していくことが重要です。図のように、現状シリーズ化された製品が、E1からE4まで4機種あったとします。標準化のレベルを調査したところ、現状の固定化(共通化)領域が左図のように判明しました。標準化検討後のイメージは、右図のようになり標準化には大きく2つのアプローチがあります。1つは、「統一化」・「モジュール化」による“固定化領域の拡大”であり、もう1つは、「レンジ・系列化」による“一定の規則”をもたせることです。
 レンジ化・系列化の目的は、寸法、構造の変動のさせ方を、数式、モジュール、数列、標準数などに従い設定することで、これにより設計と製造工程を合理化することです。


レンジ化: 一つのユニットがカバーする性能の範囲(レンジ)のMINからMAXを考え、ユニットの種類、寸法を抑えることです。
系列化  : 製品・ユニット・部品に要求される性能、機能、寸法などを整理し、一定の規則性を持たせることです。変動のさせ方を数列に乗せたり、性能、寸法の等差化、等比化の検討を行います。

 

 製品のモジュール化を検討するには、「方式」「寸法」「性能」の各諸元を決定することが必要で、特に「寸法」「性能」については、レンジ化・系列化に対し標準数などの規則性を基準にすることがポイントです。

 また、製品には自動車や家電製品などの“消費材”と工作機械などの“生産財”があります。“消費財”は、「方式」「寸法」「性能」を体系立てて考えることが大切ですが、“生産財”に対する「寸法」は顧客要求に縛られるケースが多いため、「方式」「性能」を中心にモジュール化を進めることがポイントです。

 

                   標準化領域の拡大

 

 

■種類削減に効果的な6つのモジュール化方式
 従来の顧客ニーズに合わせた設計では、新しいモデルが発生するたびに固有の部品が生まれ、それに伴う固有の材料、加工設備、組立設備、金型、検査機、検査治具などが発生します。
  モジュール化とは、新しい製品・部品を設計する場合、その全体構成や部品を新しく設計することなく、それぞれの要求機能に対してあらかじめ準備された製品・ユニット・部品・技術情報より適切なものを選び、組合せによって新しい製品を開発していく方法です。サイズや容量の異なる製品を設計するとき、最小のサイズや容量のものを種類ごとにいくつか設計しておき、これを整数配列することにより目的を達成します。これにより、部材調達、設備・治具など共通化が可能となり、管理面におけるコストメリットは大きいのです。モジュール化を進めるためには、構成要素の機能的・物理的な組合せが容易になるように、要素間のインターフェイスのルール化・規格化されていることが必要になってきます。

 モジュール設計からリバース・エンジニアリングする方が、一から始める設計に比べるとはるかに容易であり、モジュールを減らしたり無くすことによって、コストが低減する可能性があります。しかし、顧客が一連のモジュール化された製品を似すぎているとみなす可能性があるので、製品を設計する際には、顧客が製品やサービスにおいて最もパーソナルだと感じる部分についてバラエティを豊富にする必要です。ジョー・パインは製品やサービスのマス・カスタム化の6つのモジュール方式を示しています。

                

6つのモジュール方式

                    「マス・カスタマイゼンーション革命」
                     ジョー・パイン 日本能率協会マネジメントセンター                    

 

 

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ランキング 2017/10/1〜10/31

第1位 何が直接費で、何が間接費か?

第2位 限界利益があれば赤字受注してよい

第3位 どこまでの範囲が原価に入るのか

第4位 要因を見逃さないために特性要因図を作成する

第5位 変動費か固定費かの判断に迷ったら

第6位 職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

第7位 直接労務費は変動費として扱うか

第8位 どうして「限界利益」って呼ぶのか

第9位 損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

第10位 間接部門こそ価値を生む

 

コンサルタントコラム:バックナンバー

 

限界利益があれば赤字受注してよい

どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

付加価値はどのように求めるか

どのくらい売上げたら利益が出るか

利益図表・損益分岐点図表を描いてみる

半値にしても倍売れば元がとれるか?

設備投資をしてまで受注するか

 

何が直接費で、何が間接費か?

変動費か固定費かの判断に迷ったら

どこまでの範囲が原価に入るのか

変動費か固定費かの判断に迷ったら

何が本当のIE(Industrial Engineering)ですか?

原価意識はどうしたら身につくか

売価からどこまでの原価を回収するか

コストテーブルを使って購入価格を下げる

コストテーブル作成のコツ

VEはコストダウンの大きな武器

全部原価計算と部分原価計算

直接費と間接費を分けて原価計算してみる

歩留ロスとは何か?

 

原価低減が会社をダメにすることがある

あるべき姿を描くとやるべきことが見えてくる

コスト戦略か差別化戦略か

マス・カスタマイゼ―ション:究極のモノづくり

 

職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

目で見て見えるムダから改善する

ライン・セル・機能別生産方式の選択

IoT時代の工場レイアウトB:SLPによる基本レイアウト計画

IEと生産システムの基本C:改善の検討の原則と着想の原則

標準時間とパフォーマンスの測定、評価

生産性向上のためには何をすべきか?

人と設備の最適組み合わせ管理が生産性向上につながる

マス・カスタマイゼーション 〜レストランに学ぶ〜

モジュール設計 きほんのき

 

要因を見逃さないために特性要因図を作成する

品質改善にQC7つ道具を活用する

予防コストを充実させ失敗コストを減らす

製造現場でばらつきが発生する2つの理由

パレート図を活用して重点指向を推進する

不良とは「ばらつき」である

品質を上げるとコストアップになるという誤解

層別により集めたデータを分ける

なぜなぜ分析と特性要因図をコラボする

 

間接部門こそ価値を生む

直間比率にこだわっていないか

 

 
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