MEマネジメントサービス

原価低減・コストダウンのためのコンサルティング、社員研修、
教育はMEマネジメントサービス。

MEマネジメントサービスお問合せはこちら
ME JAPANME KOREAME CHINAME THAILANDME AMERICAME KANADA
書籍紹介
新着情報TOPICS

2017/05/30 NEW!
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
Me-learningはメンテナンス中です。詳細につきましてはお問合せください。

2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
Me-learningを再開しました。

2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

経営マネージメントクイズに答えて
書籍プレゼント マネージメント学習に役立つ技術用語集

コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

 直接労務費は変動費として扱うか

   

■変動費と固定費とは何でしょう
 生産量・販売量に比例して増減する原価か否かで、変動費と固定費を区分します。材料費・外注費は代表的な変動費ですが、労務費・製造経費の加工費にも変動加工費と固定加工費があります。この定義から「修繕費は、消耗品費は・・・どっち?」と考えるのですが、直接労務費がいつも議論になります。直接労務費=作業人員のイメージがあって、仕事の増減に比例して自由に人員を増減することができないと考えるからでしょうか。
 多くの日本企業では終身雇用を前提に直接労務費を固定費としてきましたが、最近では変動費と考える企業が多くなりました。それは、派遣やパートなどの雇用形態の変化もありますが、それとは別に直接労務費は変動費、否むしろ変動費としていかなれければならないのです。それは変動費と固定費に分ける目的から考える必要があります。


■変動費と固定費を分ける目的から考えよう
  目的の第1は適正な売価決定です。売価からは、材料・外注費などの変動費は短期に回収して支払いに当て、減価償却費などの固定費は長期的に回収するという順番があります。つまり売上高から変動費を回収した残りの限界利益から固定費を回収するのです。そこで、時として限界利益が黒字であれば営業利益は赤字でも値引きに応じることがあります。このときでも直接労務費は生産すればかかる変動費として短期に回収したいのです。
  目的の第2は改善を経営成果に結びつけることです。改善して時間短縮になっても直接労務費が減らなければ意味がなく、仕事量が減れば直接労務費も減るように管理したいのです。コストダウン目的で内製している仕事を外製するときも同じです。外製して増える支払い以上に社内原価が安くならなければ意味がないので、それに匹敵する直接労務費は変動費として低減すると考えます。
 目的の第3は操業度を調整して負荷=能力とすることです
 2の目的を拡大して考えると、工場全体の仕事量・負荷が減れば能力もそれに合わせて縮小するアクションを打ちます。負荷が増えたときは、残業、休出、人員増などで能力を増やしますが、減った時はその逆のアクションを打つのが当然です。すると直接労務費は生産量に比例して増減する変動費になります。


■直接労務費を固定費と考えると売上至上主義になる
 直接労務費が両者のいずれかによって、製造原価に占める変動費・固定費の比率が違います。図1上の直接労務費を変動費としたときは、倍売ると1個あたりの40円の変動費が80円に、固定費の60円と合わせると140円の原価で、60円の利益が出ます。
 ところが、図1下の直接労務費を固定費にすると、倍売れば売上高に匹敵する100円の利益が出るので、40円(1個20円)の値引きをしても図1上と同じ利益が出ます。勢い売上数量を増やした方が得策と考え薄利多売に走りがちです。本当にこれでよいでしょうか。販売数・生産数が増えれば能力不足になり、残業や人員を増やさすので、やはり直接労務費は変動費と考えないと予定した利益を上げることはできないのです。
 こうして、図2に示す外注・在庫の負荷調整、および人員・日数・残業の能力調整手段を使って、負荷工数=能力工数の状態を作り出します。いくつもある調整手段を駆使してコストの安いアクションを優先すれば直接労務費は変動費になります。

 

 

 

図1 直接労務費を変動費か固定費かにしたときの利益図表(材料費はなしとする)

 

図2 負荷と能力の調整アクション

 

 

このコラムに興味のある方へのおすすめ書籍:

 

限界利益と付加価値

社長!経営が見えていますか?

            おすすめ研修: 企業価値を創造する原価革新活動の推進

 

コラムに関するご意見をお寄せください。こちらからどうぞ。

 

 

 

ランキング 2017/10/1〜10/31

第1位 何が直接費で、何が間接費か?

第2位 限界利益があれば赤字受注してよい

第3位 どこまでの範囲が原価に入るのか

第4位 要因を見逃さないために特性要因図を作成する

第5位 変動費か固定費かの判断に迷ったら

第6位 職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

第7位 直接労務費は変動費として扱うか

第8位 どうして「限界利益」って呼ぶのか

第9位 損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

第10位 間接部門こそ価値を生む

 

コンサルタントコラム:バックナンバー

 

限界利益があれば赤字受注してよい

どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

付加価値はどのように求めるか

どのくらい売上げたら利益が出るか

利益図表・損益分岐点図表を描いてみる

半値にしても倍売れば元がとれるか?

設備投資をしてまで受注するか

 

何が直接費で、何が間接費か?

変動費か固定費かの判断に迷ったら

どこまでの範囲が原価に入るのか

変動費か固定費かの判断に迷ったら

何が本当のIE(Industrial Engineering)ですか?

原価意識はどうしたら身につくか

売価からどこまでの原価を回収するか

コストテーブルを使って購入価格を下げる

コストテーブル作成のコツ

VEはコストダウンの大きな武器

全部原価計算と部分原価計算

直接費と間接費を分けて原価計算してみる

歩留ロスとは何か?

 

原価低減が会社をダメにすることがある

あるべき姿を描くとやるべきことが見えてくる

コスト戦略か差別化戦略か

マス・カスタマイゼ―ション:究極のモノづくり

 

職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

目で見て見えるムダから改善する

ライン・セル・機能別生産方式の選択

IoT時代の工場レイアウトB:SLPによる基本レイアウト計画

IEと生産システムの基本C:改善の検討の原則と着想の原則

標準時間とパフォーマンスの測定、評価

生産性向上のためには何をすべきか?

人と設備の最適組み合わせ管理が生産性向上につながる

マス・カスタマイゼーション 〜レストランに学ぶ〜

モジュール設計 きほんのき

 

要因を見逃さないために特性要因図を作成する

品質改善にQC7つ道具を活用する

予防コストを充実させ失敗コストを減らす

製造現場でばらつきが発生する2つの理由

パレート図を活用して重点指向を推進する

不良とは「ばらつき」である

品質を上げるとコストアップになるという誤解

層別により集めたデータを分ける

なぜなぜ分析と特性要因図をコラボする

 

間接部門こそ価値を生む

直間比率にこだわっていないか

 

 
経営コンサルティング・社員研修・セミナーなど、お気軽にご相談ください