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2017/05/30 NEW!
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
Me-learningはメンテナンス中です。詳細につきましてはお問合せください。

2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
Me-learningを再開しました。

2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

経営マネージメントクイズに答えて
書籍プレゼント マネージメント学習に役立つ技術用語集

コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

  間接生産性には10倍のバラツキがある

 

 (1)  間接生産性はアウトプットの測定が勝負

 間接費の増大に伴い「間接業務の生産性向上」という課題に対して過去に多くの研究が行われてきましたが、どれも決定的な成功を収めている手法はありません。
 生産性はアウトプットをインプットで割った単純な算式ですが、品質、納期、生産量などのアウトプットが確定しやすい直接業務に対して、間接業務のアウトプットレベルの幅は大きく、中でも品質レベルの定量化が難しいところです。アウトプットレベルの向上にはインプットが必要になりますが、いくら重要なアウトプットだからと言って、無尽蔵なコストはかけられません。かといって、アウトプットレベルを落とせば、インプットである間接業務はいくらでも低減できます。経営の意図するところは、両者のバランスなのです。
 「管理は測定に始まる」と言われ、見えにくい間接業務だからこそ、業績や生産性の測定から入ることが大事です。バランス・スコアカードは業績評価手法として、ABMは間接のコストマネジメント手法として優れています。これらの手法を日常的に活用して、まずは間接生産性という概念を取り入れることから始めるとよいでしょう。

 

 

 

(2) アウトプットに結びつくまでタイムラグがある

 直接部門の生産性測定のアウトプットは良品生産量です。生産活動に工数を投入すれば、多くの場合その日のうちに投入工数に見合うアウトプットがあり、インプツトがアウトプットに繋がるタイムラグが少ないものです。ところが、間接業務はインプット工数がすぐにはアウトプットに繋がりません。情報システムの開発にかけた時間は数ヵ月後にしかシステムとして完成しないし、完成したシステムを使ったことによる効果はまたその後に出ることになります。顧客を訪問してもすぐに受注できるとは限りません。このようにインプットとアウトプットの間に、タイムラグがある間接生産性を測定してみると、バラツキが大きく出ます。あまりタイムラグが大きい間接生産性のケースはトレンド(傾向)や累計の生産性で見たりするなどの斟酌が必要になります。

 もともと、変動費と固定費の区分は負荷=能力の関係が1年以内に構築できるか否かの基準があります。この1年基準を取り払って長期的に見れば、あらゆる原価はいずれはアウトプットに至る変動費で、アウトプットに至らない原価はムダとなります。そこで、間接費はアウトプットに至るタイムラグがあるだけで、いずれ近い将来アウトプットに繋がると考えればよいでしょう。今このときを暇だからと言ってムダに過ごすのではなく、明日のアウトプットに繋がることに時間やコストを使えばよいのです。

 

 

 

 

(3) 間接業務は頭脳労働で見えにくい

 直接業務は肉体労働が主な対象であり、目で見ていてもどういう手順で行っているかがよく見えるし、早い遅いもよくわかります。そこで、業務の手順を映像に取って分析することが出来るのでムダも発見しやすいのです。
 間接業務は頭脳労働が主な対象であり、頭の中で考えていることは見えません。すると、頭の中で考えていることを伝達するために言語か文書という手段を用いることになります。しかし、言語や文書は、しばしば伝達側と受手側に説明不足や理解不足を生むので、意図通り伝わるとは限りません。そこに、コミュニケーションがクローズアップされる所以があります。

 頭の中で考えている間接業務を見えるようにするには「誰が、何を、いつまでに」をガントチャートを使って見えるようにすることから始めるとよいでしょう。しかし、これは間接業務のインプットである課題、手順、時間が見えただけで、アウトプットも指標化して見えるようになって初めて間接生産性を測定できたことになります。
 

 

(4) 生産性の絶対比較と相対比較

 問題点を発見する方法には絶対比較と相対比較があります。絶対比較はあるべき姿である理想や標準と現状を比較する方法であり、相対比較は類似や他社をベンチマークにして比較する方法です。問題解決にはできる限り絶対比較をすることが望ましく、直接部門の生産性測定には標準時間や標準原価という絶対値が使われてきました。直接部門の生産性測定に使われてきた方法を間接業務に応用する研究は古くから行われてきましたが、世界的に見てもほとんど継続して使われていません。
 「間接費はどれくらい削減できるのか。間接生産性のレベルはどれくらいか」と言った間接部門の生産性測定に絶対値を求めることはアウトプットの測定が難しいため容易ではありません。間接生産性の絶対比較が難しければ相対比較をすることです。相対比較には他社比較、類似比較、期間比較があります。類似比較は生産性の高い類似職場をベンチマークにして生産性を測定する方法であり、たとえばIBMでは世界にある工場の類似間接業務を比較して生産性を測定する方法を採用しています。また、期間比較は現状の生産性レベルを100%として生産性の向上率を見ていく方法です。要は「生産性は向上することが大切」と割り切るのです。

 

 

(5) 間接生産性には10倍の格差がある

 人の肉体的能力はできる人とできない人でせいぜい2倍の差しかありません。100メートルの世界新記録は10秒弱であすが、遅い人でも20秒あれば走ることができます。知能指数はIQで測定しますが、もともと知能も肉体的なものなのでIQでは2倍程度の差しかありません。
 ところが、実際に間接の生産性を測定してみると個人別には10倍もの差が出ます。なぜ10倍もの差になるのでしょうか。それは、持っている知能を引き出す教育、知恵として使う努力、知能を活性化させる訓練、経験などによる所が大きいのです。間接生産性にそれほど格差があることは、その向上余地の大きさを示しています。
 図は食品会社の生産管理業務のチャージレートを比較したものです。製造1課は日配の生鮮食料品で業績不振、一方、製造2課は冷凍食品で業績良好の対照的な課です。コストドライバーは共に同じ段取り回数なので、チャージレートの比較ができます。1課の標準段取り回数は1,189回/月でチャージレートは3,280円/回になり、2課の標準段取り回数は248回/月でチャージレートは29,250円/回になりました。両者には約10倍の差があり、人員も9人と15人の違いがあります。このように、段取り回数に比例する業務量と正反対の配置人員を生んでいたのは、従来の資源配分基準がコストドライバー数ではなく、売上高や利益によっていたことが判ります。

 

 

 

 

 

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ランキング 2017/10/1〜10/31

第1位 何が直接費で、何が間接費か?

第2位 限界利益があれば赤字受注してよい

第3位 どこまでの範囲が原価に入るのか

第4位 要因を見逃さないために特性要因図を作成する

第5位 変動費か固定費かの判断に迷ったら

第6位 職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

第7位 直接労務費は変動費として扱うか

第8位 どうして「限界利益」って呼ぶのか

第9位 損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

第10位 間接部門こそ価値を生む

 

コンサルタントコラム:バックナンバー

 

限界利益があれば赤字受注してよい

どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

付加価値はどのように求めるか

どのくらい売上げたら利益が出るか

利益図表・損益分岐点図表を描いてみる

半値にしても倍売れば元がとれるか?

設備投資をしてまで受注するか

 

何が直接費で、何が間接費か?

変動費か固定費かの判断に迷ったら

どこまでの範囲が原価に入るのか

変動費か固定費かの判断に迷ったら

何が本当のIE(Industrial Engineering)ですか?

原価意識はどうしたら身につくか

売価からどこまでの原価を回収するか

コストテーブルを使って購入価格を下げる

コストテーブル作成のコツ

VEはコストダウンの大きな武器

全部原価計算と部分原価計算

直接費と間接費を分けて原価計算してみる

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あるべき姿を描くとやるべきことが見えてくる

コスト戦略か差別化戦略か

マス・カスタマイゼ―ション:究極のモノづくり

 

職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

目で見て見えるムダから改善する

ライン・セル・機能別生産方式の選択

IoT時代の工場レイアウトB:SLPによる基本レイアウト計画

IEと生産システムの基本C:改善の検討の原則と着想の原則

標準時間とパフォーマンスの測定、評価

生産性向上のためには何をすべきか?

人と設備の最適組み合わせ管理が生産性向上につながる

マス・カスタマイゼーション 〜レストランに学ぶ〜

モジュール設計 きほんのき

 

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