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2017/05/30 NEW!
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2017年6月号に、橋本の特集記事『付加価値を生む最適資源配分』が掲載されました。

2016/06/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2016年7月号に、橋本の特集記事『投資の意思決定と設備投資』が掲載されました。

2016/06/06
コンサルタントコラムのクイズに答えて書籍プレゼント! 詳しくは該当コラムをご覧ください。

2015/03/10
中央大学経理研究所発行の経理研究第58号に、橋本賢一の執筆した
<未来の利益に繋がる「管理会計」の活用>の記事が掲載されました。

2014/12/26
田村孝文・小川正樹の新著『すぐに使える工場レイアウト改善の実務』が12/26に発売になりました。

2014/12/10
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2014年12月号に、橋本の特集記事『人・設備の最適組み合わせライフサイクルメンテナンス』が掲載されました。

2014/06/19
動画コラム「見てわかる改善の原則」シリーズをアップグレードしました(6/19最新コラム)

2013/11/14 
大塚泰雄の新著『トコトンやさしい原価管理の本』が11/14に発売になりました。

2013/10/11
日本モジュラーデザイン研究会2013年度研究成果報告講演会
橋本が講演を行いました。

2013/07/30
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2013年8月号に、橋本の特集記事『マス・カスタム生産方式の構築』が掲載されました。

2013/03/21
税務経理協会発行の税経セミナー4月号に、小川正樹の執筆した明治大学専門職大学院「原価管理」の記事が掲載されました。

2012/08/10
小川正樹の新著『見える化でわかる原価情報システムの作り方と使い方』が8/10に発売になりました。

2012/03/19
橋本賢一の新著『正しい意思決定のための経済性工学がわかる本』が3/17発売になりました。

2011/09/09
橋本賢一の新著『見える化でわかる限界利益と付加価値』が9/9に発売になりました。

2011/08/29
日本プラントメンテナンス協会の機関紙プラントエンジニア2011年9月号に、橋本の特集記事『管理監督者の原価革新』が掲載されました。

2011/03/17
橋本賢一の新著『間接・サービス部門の原価管理』が3/17に発売になりました。

2010/12/20
田村孝文/大塚泰雄の新著『ムダつぶしコストダウン』が12/20に発売になりました。

2010/11/12
小川正樹の新著『開発段階の製品原価管理』が11/12に発売になりました。

2010/07/16
橋本賢一・大塚泰雄の新著『見える化でわかる売り値と買い値』が7/16に発売になりました。

2010/07/14
中国 西南科技大学の『国際IE大会』で橋本賢一と田村孝文が、中国のIEの推進をテーマに講演を行いました。

2010/03/25
小川正樹の新著『見える化でわかる原価計算』が発売されました。

2010/03/01
中部産業連盟 プログレス2010年3月号に小川の『コストダウンは設計から作り込む〜開発設計段階におけるコスト低減7つのヒント〜』 の記事が掲載されました。

2010/02/22
コンサルタントコラムを新設しました。不定期でコラムを掲載します。

2010/02/01
大塚泰雄の共著『第一線監督者マネジメントガイド』が発売されました。

2009/11/28
田村孝文の新著『図解でわかる生産の実務 作業改善 』が発売されました。

2009/ 8/20
小川正樹の新著『よくわかる「品質改善」の本』が発売されました。

2009/ 6/22
Me-learningはメンテナンス中です。詳細につきましてはお問合せください。

2009/ 5/15
『Business Risk Management』5月号に橋本の『生産性が高まる「ムダとり」のポイント』の記事が掲載されました。

2009/ 2/18
日本能率協会 2009生産革新総合大会で海外工場の生産革新について講演を行いました。

2009/ 2/18
小川正樹の新著『図解でわかる生産の実務 高品質・低コスト生産のすべて』が発売されました。

2009/ 1/19
Me-learningを再開しました。

2008/11/20
大塚泰雄の新著『よくわかる金型の原価管理とコストダウン』が発売されました。

2008/11/17
橋本賢一の新著『社長!経営が見えていますか?』が発売されました。

2008/8/29
教育研修ぺージリニューアルしました。

2008/8/22
橋本賢一の新著『よくわかる「ムダとり」の本』が発売されました。

2008/8/12
小川正樹の新著『よくわかる「レイアウト改善の本』が発売されました。

2008/4 / 1
Me-learning『計画・意志決定のための経済性工学』コース リニューアルしました。

2008/2/22
小川正樹の新著『絵でみる原価計算のしくみ』が発売されました。

経営マネージメントクイズに答えて
書籍プレゼント マネージメント学習に役立つ技術用語集

コンサルタントコラム

コンサルタントコラム

  

 生産性向上のためには何をすべきか? 

 

1 日本の生産性が低い実態を知る


 安倍首相は新成長戦略の柱に「生産性向上と人づくり」を掲げ、働き方改革の本命は「生産性向上と人づくり」にあり、単なる労働時間削減ではないとしました。生産性とは、output(産出)/input(投入)を表すもので、効率性を測る指標として利用されています。一般に生産性というと労働生産性(Labor Productivity)を指しますが、労働生産性は労働者1人当たりで生み出す成果、あるいは労働者が1時間で生み出す成果を指標化したもので、労働生産性=(付加価値額or生産量)/(労働投入量〔労働者数or労働者数 労働時間〕で表します。

 

 日本生産性本部の2014年の労働生産性国際比較によるとOECD加盟35ヵ国中、日本の労働生産性は22位、製造業だけを見ると11位です。就業人口のほぼ70%を占めるサービス業の生産性が低いことが分かりますが、製造業の11位は、第1位のスイスの53%、米国の71%の水準です。日本の製造業は「労働生産性の向上は自動化」と思い込み、自動化することが目的のように設備導入した結果がこの数字です。その実態を解明すべく図1に資本生産性と労働生産性の国際比較してみましょう。

 

 

 資本生産性は設備、労働生産性は人の生産性を示します。中間にいる資本装備率が仏独に比較して3倍もあることが、日本は世界に誇る自動化王国であることを如実に示します。アウトプットである付加価値一定とすれば、資本装備率の向上は仏独のように資本生産性が低下し労働生産性が向上しますが、日本は必ずしもそうなっていないのは何故なのでしょうか。

 

 

2 付加価値の高いものに投資をしているか・・・・マネジメントの課題


 生産性とは、output(産出)/input(投入)であり、inputに目を奪われがちですが、outputこそ重要です。いくらinputである設備・人や時間を削減しても、output(産出)である付加価値が増えない限り、生産性の向上には繋がりません。


 労働生産性が低い第1の要因は付加価値向上に繋がる対象に人や時間が使われていないからなのではないでしょうか。図1では2007年までの設備投資は付加価値が増え労働生産性にも貢献していることが読み取れますが、リーマンショック以降に労働生産性が低下しているのはoutputである付加価値の減少にあります。付加価値とは売上高−材料費で、外部購入材料にどれだけ価値をつけて売ったかを示します。付加価値は絶対額なので、国内の人口減や高齢化で消費規模が低下する中では量的拡大は望めず、人口が多く成長している市場がターゲットになります。そして、質的にはモノやサービスに対して対価を支払う顧客価値の高いものを提供しなければなりません。こうした戦略の下に経営を導くマネジメント力が問われています。 日本は経営環境のグローバル化に対応する付加価値獲得のマネジメント力が弱いため労働生産性向上に繋がらないのです。一方、inputの経営資源の投入にも問題があります。


 日本の労働生産性が低い第2の要因は、モノ作りの基本である生産要素の最適組み合わせができていないことにあります。資本装備率が仏独の3倍もあるのに日本の労働生産性が2014年時点では仏独よりも低いことに象徴されるように、日本のモノづくりの設備依存体質に問題があります。どうして、日本が世界に誇る生産設備が労働生産性に結びつかないのでしょうか。

 


3 設備生産性より労働生産性向上が成果に繋がる・・・製造部門の課題

 

  多くの製造業で、設備稼働率を現場の管理指標にするのは、設備は止まっているときのロスを低減したいとの意図です。しかし、設備稼働率が向上すると生産性・コストダウンにつながるのでしょうか。図2は左に設備と右に人のロスを分類したものです。

 図2右の設備のロスの内訳の中で、稼働率で見えるのは計画停止、停止ロスだけです。設備の標準時間を決めると標準どおり運転できない速度ロスまで管理できます。しかし、これらのロスを低減しても受注が増えない限り、仕事がなくて止まる停止ロスが増えるだけでコストダウンにはつながらないのです。設備生産性向上の対象になるのは生産能力上のネック設備だけです。ただし設備に人がつき、設備ロスの低減が図2左の人のロス低減に連動すると成果に繋がります。労働生産性が向上して直接労務費低減に繋がるのです。すると一旦導入された設備はネックの設備生産性だけ、それ以外は労働生産性の向上が焦点になります。
 以上は既存設備の生産性の管理のやり方で、過大設備が生まれる根本原因は設備投資の意思決定時にありそうです。

次回へ続きます。

                    

 

 

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ランキング 2017/10/1〜10/31

第1位 何が直接費で、何が間接費か?

第2位 限界利益があれば赤字受注してよい

第3位 どこまでの範囲が原価に入るのか

第4位 要因を見逃さないために特性要因図を作成する

第5位 変動費か固定費かの判断に迷ったら

第6位 職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

第7位 直接労務費は変動費として扱うか

第8位 どうして「限界利益」って呼ぶのか

第9位 損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

第10位 間接部門こそ価値を生む

 

コンサルタントコラム:バックナンバー

 

限界利益があれば赤字受注してよい

どうして「限界利益」って呼ぶのか

なぜ改善しても利益に繋がらないのか

親会社からの年5%のコストダウン要請にどう応えたか

損益を分ける分岐点BEP-Break Even Point-を計算する

付加価値はどのように求めるか

どのくらい売上げたら利益が出るか

利益図表・損益分岐点図表を描いてみる

半値にしても倍売れば元がとれるか?

設備投資をしてまで受注するか

 

何が直接費で、何が間接費か?

変動費か固定費かの判断に迷ったら

どこまでの範囲が原価に入るのか

変動費か固定費かの判断に迷ったら

何が本当のIE(Industrial Engineering)ですか?

原価意識はどうしたら身につくか

売価からどこまでの原価を回収するか

コストテーブルを使って購入価格を下げる

コストテーブル作成のコツ

VEはコストダウンの大きな武器

全部原価計算と部分原価計算

直接費と間接費を分けて原価計算してみる

歩留ロスとは何か?

 

原価低減が会社をダメにすることがある

あるべき姿を描くとやるべきことが見えてくる

コスト戦略か差別化戦略か

マス・カスタマイゼ―ション:究極のモノづくり

 

職場の基本3S(整理、整頓、清掃)はできていますか?

目で見て見えるムダから改善する

ライン・セル・機能別生産方式の選択

IoT時代の工場レイアウトB:SLPによる基本レイアウト計画

IEと生産システムの基本C:改善の検討の原則と着想の原則

標準時間とパフォーマンスの測定、評価

生産性向上のためには何をすべきか?

人と設備の最適組み合わせ管理が生産性向上につながる

マス・カスタマイゼーション 〜レストランに学ぶ〜

モジュール設計 きほんのき

 

要因を見逃さないために特性要因図を作成する

品質改善にQC7つ道具を活用する

予防コストを充実させ失敗コストを減らす

製造現場でばらつきが発生する2つの理由

パレート図を活用して重点指向を推進する

不良とは「ばらつき」である

品質を上げるとコストアップになるという誤解

層別により集めたデータを分ける

なぜなぜ分析と特性要因図をコラボする

 

間接部門こそ価値を生む

直間比率にこだわっていないか

 

 
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